70%并购后企业失败 因跨国并购文化整合困难(二)
发布时间：2011-10-10 来源：华然咨询
七年前，联想以蛇吞象的方式收购了业界鼻祖、蓝色巨人IBM的个人电脑业务，时任董事长的杨元庆把家搬到了美国，从下飞机的那一刻开始，便感受到了两种文化带来的巨大差异。
联想集团CEO杨元庆告诉记者，如果有IBM人到北京访问，联想会考虑周到，借车、住酒店、会议室等等，但是IBM不是这样的方式。
当时的杨元庆一出机场，找了半天，连个举牌接他的人都没有，他只好自己打电话联系对方。为了解决这种文化上的差异，在随后的两年里，联想中国专门在美国设立了一个接待组织，全程负责中方高管到美国的所有接待事宜。文化的巨大差异也渐渐地体现在日常工作的每一个细节当中。
联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始他们开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃；中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。
杨元庆说，老板让他说他才说，没说不代表他同意会议的意见，在西方文化里就完全不是这样，没有人让你发言，就得主动发言，如果会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。
在沃尔沃员工眼中，曾经的收购方福特公司与沃尔沃之间也存在这样的差异，即使都身处大西洋两岸，文化鸿沟也始终难以逾越。
麦格纳斯·桑德默说，美国公司文化最消极的方面就是控制太紧，瑞典文化强调的是实践，不应每一步都按部就班，因为依靠的是员工。
巴黎HEC商学院的杜尚哲教授告诉记者，要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。
联想集团董事局主席柳传志说，文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？
“一里不同俗，十里改规矩。”实际上，文化的差异到处存在。一个不经意的举动就可能引来一场误解，一句平常的话甚至可能引发一场冲突，文化的融合对任何经历跨国并购的公司都是一道绕不过去的坎。
2009年10月28日，李书福迎来了一场文化大考。这一天，当福特宣布吉利成为沃尔沃首选竞购方之后，李书福同福特高管一起，共同飞赴比利时的沃尔沃根特工厂，同那里的工会代表进行对话。
李书福说，如果工会说有太大的意见的话，并购是很难实现的。
李书福心里担忧的是，西方的工会和我们有所不同，他们可以和雇主谈判、可以左右公司对产品的调整、可以发起罢工，甚至可以对潜在的新主人说“不”。
位于根特工厂的会议室，就是当时的“考场”。6名来自根特工厂不同工会的负责人就是当天的“考官”。
菲利普·莫蒂埃是当天其中一位“考官”。他向“考生”李书福提出了一道问题：请用三个词来说明为什么吉利是最合适竞购沃尔沃的公司？没想到李书福说，“我，爱，你。”
李书福说，我爱你的你就是“沃尔沃”。李书福并不精通英文，甚至还带着点浙江味道的英文“我爱你”，眼前的工会代表们，会买账吗？
菲利普·莫蒂埃说，当时会场爆笑，从那时起，参加会议的各方才真正放松下来，会议才真正开始。
布鲁诺也表示，他们第一次与中国人面对面交谈，“我爱你”这样的回答，解除了他们的心理防备，更有利于交流。他很喜欢李书福的回答。
李书福说，要从心开始，而不是苍白无力的语言。
在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合，文化差异越大，失败的可能性越高，这个规律被人们总结概括为“七七定律”。
1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，给人们带来了无限的憧憬。
前戴姆勒奔驰公司总裁约根·斯传普认为这宗并购案是有史以来最大的汽车工业合并，并且表示同意要使戴姆勒克莱斯勒成为汽车工业最有竞争力的巨人。
但是这场被誉为天作之合的联盟，最终却被定义为最失败的并购。媒体这样评价它们：企业文化是关键的关卡，并购中，这一关过不了，其他的都免谈。
商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐说，德国企业非常注重stakeholder，就是利益相关者。而美国特别重视shareholder，就是股东股权拥有者。
文化的不同，是造成双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因，重视股东利益的克莱斯勒公司喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，但重视利益相关方的德国公司却对质量极为重视，常常耽误新产品的问世。
很快，克莱斯勒就出现了市场预测失误、制造成本暴涨等问题。合并2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年的克莱斯勒，出现了18亿美元的巨额亏损。
在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。