首先，中国企业必须审视并购收益。日本企业长期积累的技术、品质及管理，让并购日本企业显得非常值得，只是价位和时机选择的问题。但需要看到的是，日本灾后重建工作才刚刚启动，迄今为止，日本仍余震不断，今后是否还会出现较大的余震，尚不可知；而针对福岛核电站事故，日本政府迄今也未提出妥善的解决方案，日本今后是否会走向“无核化社会”，日本国内舆论严重对立；同时，在重重打击之下，日本经济是否会出现“V型复苏”还有待观察。这些不确定因素都将不同程度地影响并购日本企业的投资价值，甚至存在投资资本短期缩水的可能。

 

   其次，中国企业并购日本企业后，面临如何“本土化”的问题，即存在如何管理、如何用人和如何遵守当地法律及商业习惯等。日本企业劳动力成本高，很多日本企业多处于产业链的上游环节，中国企业并购之后在薪酬整合、人才利用及管理层面等都可能会面临严峻考验。像上世纪80年代美国人不喜欢给日本汽车制造商工作一样，许多日本人在为中国老板工作时会感到不安，而商业文化的差异也常常会导致不确定风险的发生。

 

   但中国企业并购或参股日本企业，要想发挥其最大的利用价值，“本土化”问题不可避免，唯此，并购的企业品牌及生产技术才有可能逐渐“据为己有”。若简单地照搬在中国本土的“成功手法”，恐怕是走不通的。但中国企业是否对此有充分的准备？

 

  此外，对灾后的日本政府及企业而言，急需的是大量的现金资本。联想通过发行股票的方式并购了NEC的PC部门，但对中小企业而言，通过股票等方式并购的难度恐怕较大。而中国企业能否承受现金支付带来的财务压力与风险？

 

  “我不反对中国企业来日本投资，甚至并购日本企业，资本本身是无颜色的。但此时此刻，处于困境中的日本需要的是中国源源不断的‘投资’，而非来自中国的‘投机’。”毕业于北京大学的日本国会议员高邑勉在接受笔者专访时如是说道。

 

   可以说，并购能否实现最终目标的关键是最终的整合运营，这也恰恰是并购过程中最大的风险所在。并购的最终目的无非是为了实现“1+1﹥2”的双赢效果，而一旦整合失败，不仅会使全部的努力化为泡影，甚至会给并购双方原有的正常运营带来灾难性后果。

 

   在千载难逢的并购机遇面前，中国企业更需深入考虑在制度层、资源层和操作层可能出现的问题与风险，尽快搭建相应的整合管理团队及体系，最大限度地降低和规避整合过程中的风险，在资本力量的主导下，让资本收益最大化。