中国并购创业板不能借壳 但能并购

发布时间：2013-12-10 来源：海外并购融资中心

当全球资本市场正在由投资时代发展为并购时代时，跨国并购正在成为资本市场的主流。

而在欧洲尚未完全摆脱金融危机的困境，美国经济刚得以好转情况下，亚洲的并购业发展正在异军突起。

此次，21世纪网专访中国并购公会王平，将为您详细解读三中全会之后的并购机会。

Q：您觉得中国并购市场的现状和未来发展方向如何?还存在哪些问题?

A：实际上中国目前的并购市场仍然有较大的发展空间。从并购交易额来看，全球经济发达体像美国、欧洲，一年的并购交易额大概占到GDP的6%，中国按照去年的交易额来讲，大概占GDP的比例不足1%。中国去年的GDP超过50万亿人民币，如果按照发达国家的标准，一年并购交易额应该超过3万亿人民币，可是我们才3000亿人民币左右，所以说我国并购市场未来潜力较大。

并购市场存在几个大的发展机遇。从国际并购角度看，一个机遇是中国企业走出去——海外并购。这其中有一个资本层面的驱动，中国目前有大量的外汇储备，在近4万亿美元的外汇储备中有30%左右用于购买国债，所以还有近3万亿美元可用于支持海外并购。

再从产业角度来看，我们面临的机遇之一便是国有企业的市场化，这次是十八大召开释放的一个信号，市场作为整个经济发展的基石，国有资本的存量约100万亿人民币左右，整个国企在引进并购基金市场化的同时，通过改善公司治理，能够大大提高国有企业的运营效率，同时也实现国有资产进一步的保值增值。

此外，从民营企业改造来讲，目前很多民营企业集中在产能过剩问题上，需要发展并购基金来推动产业升级，通过并购来消化产能过剩，这个市场空间非常大。

再次就是GDP证券化率来讲，中国现在GDP证券化率只有42%，发达经济体超过130%，所以说我们整个资本市场的总量还是比较小的，那总量的增长第一是靠IPO，第二就是靠并购，通过把优质资产注入到上市公司，实现资产的证券化， 提高上市公司质量，提升整个资本市场的总量，同时提高资本市场证券化率，使得投资者得到更好的回报。

Q：您刚刚提到产能过剩，能细说一下哪些行业是比较产能过剩的?

A：光伏行业、风电、造船、钢铁、水泥、平板玻璃等等这几个行业过剩比较严重。实际上产业过剩有两种，一个是绝对过剩，刚刚讲的几个行业是绝对过剩，还有一个是相对过剩，即很多行业非常分散，企业小、散、乱，缺乏竞争力，需要并购整合来提升规模，做大做强。

Q：目前证监会新出台一项政策，就是明确规定创业板是不允许借壳上市，通过这一制度，来逐渐规范股市的退市制度，这是否会妨碍创业板的并购发展?

王平：创业板现在是不允许借壳，但是可以并购，像蓝色光标创业板上市，就是通过不断并购，资产规模迅速膨胀，市值也不断增长，但你跟香港市场来比，腾讯现在市值是1000亿美元，基本接近长江实业的水平，实际上腾讯的发展一个就是创新，一个也是并购，国际资本市场，中国公司的发展就是不断通过创新和并购来形成一个规模化效应的，并购的机遇很多的，最近系列新规的出台，这并不妨碍中国市场的并购发展。

实际上，并购有两种，一种是财务型的并购，并购完了，马上利润就增加了，市值就增加了，财务效应马上就能看到。还有一种就是整合性的并购，就是说收购完了之后，企业主营业务更加突出，协同效应开始显现了，创新能力增强了。

Q：中国公司去海外并购成功的几率大吗?

A：成功率不高。并购不成功源于很多因素、包括对法律、财务、尽职调查、并购后的整合、当地监管等方面的了解程度不够。

所以为什么我们这次发表香港宣言，香港宣言的核心就是三块，第一个就是推动香港成为并购中介港，因为香港有大量的中介人才，像投行、会计师、律师。第二就是成为亚洲并购的发动机，第三就是通过香港来参与全球并购标准的制定，这些都是为海外并购提高他的

专业化程度，提升并购的成功率和有效性，这才是非常关键的。

Q：中国的并购跟国外的并购哪些是不一样的?

A：国外的并购属于战略型并购，我们的并购更多是属于战术型并购，就比如说我缺少钢铁，就去国外买铁矿，这就是属于战术型而非战略型。

而且我们并购的审批程序非常复杂，战略型并购是一种相对成熟的并购手段，战术性并购基本上还是处于并购的初级阶段。

第二就是单一型并购，中国都是一个产业资本去并购，而国外并购更多的是产业资本和并购基金联合起来去并购，并购手法多样化。

第三，就是我们的并购基本上是在产品市场，也即一级市场并购，很少通过二级市场去并购，实际上资本市场的并购更容易达到交易。

第四就是金融工具的使用，像KKR、黑石，他们的并购更多的是使用金融工具，而我们很少，我们的并购很基础，一般都是自有资金加上贷款。

Q：能否简单介绍下中国并购公会职能?是一个什么样的组织?

A：并购公会成立也有11年时间，最早是民间发起的组织，现归属于全国工商联，去年正式取得民政部批复，注册成为全国性协会。目前理事会会员大概接近300家，俱乐部会员超过1万人。

并购公会有几个方面的工作，一是参与制定全球并购标准，二是为并购提供专业化服务，第三就是实际型并购，并购基金和产业资本进行结合，第四就是培养大量的并购人才。

华然咨询利用自身的企业调查能力和广泛的信息渠道来源，帮助客户发掘最有成长力的公司和最合适的投资并购对象，降低并购前双方的信息不对称性和并购风险。从多年的并购咨询业务经验中，华然也在实际中总结发展出了一套相当完善的并购流程管理方法。运用此方法，我们成功地为大型跨国企业以及中国企业完成了交易额数亿至数十亿的并购案。

华然咨询的团队凝聚了各类人才，包括战略咨询专家，行业发展专家，财务会计专家等等，其中不乏从海外成熟金融市场归来的各类精英人士。这个团队中的每位个人对兼并收购案例都具备独到的经验及见解，在过去的各案中紧密合作，形成了宝贵的团队凝聚力。