决策管理办公室要由一个强大的领导者来管理。他需要具备足够的权威将决策归类、协调工作组并掌控进度。被选中的人必须擅长战略、内容以及流程。理想的情况是这个人和其他工作组的领导将花费90%的时间用于整合。考虑到在整合过程中保证基础业务业绩的重要性，企业可以任命本土或某职能部门的第二把手来负责并购整合团队。在此期间，其原有职责可由第一把手来接管。

每个组织都有自己的文化，即一系列管理员工日常行为和交流的准则、价值观与预期。如何处理企业文化，几乎是每项兼并收购都无法回避的巨大挑战之一。一般而言，收购者希望保留自己的文化。只有在少数情况下，收购方会希望将目标公司的文化融入本公司。不过，无论是哪种情况，你都要致力于一种你希望在整合中凸显的文化，与大家讨论并付诸实践。

不管你最终选择哪种企业文化，自CEO以下的所有管理层都要积极参与管理这种文化。你可以设计津贴和福利制度来奖励需要倡导的行为，组织架构和决策原则的建立也须与期望中的文化相一致。公司领导者还应当抓住每个机会身体力行，树立榜样。同时，他们还要在决定留下哪些员工时仔细考虑他们是否与新文化相符、是否会支持并遵从这一新的企业文化。

嘉吉作物营养公司(Cargill Crop Nutrition)收购了IMC环球公司(IMC Global)，成立了全球领先的化肥企业Mosaic。来自嘉吉的新任CEO很早就意识到，对于这个羽翼未丰的新公司而言，保留IMC的员工并建立同一的企业文化至关重要。与两家公司20位高管的一对一会谈和对高管团队的调研都凸显出两家企业文化间的差异。嘉吉遵循的是以最终达成共识为导向的决策流程，而IMC奉行的决策方式则更为精简且强调速度。最终，前者被选定为新公司的企业文化。由于具备了对两家公司文化差异的初步认识，这位CEO顺利选出了可以强化嘉吉文化的管理者。嘉吉的管理层还耐心地向新员工解释其决策系统的优越性，而不是一味简单地强制推行。其效果是，经双方共同组建的整合团队预测，最终产生的协同效益将是尽职调查预计的2倍。

 

兼并收购令交易双方的员工人心惶惶，他们并不知道交易到底意味着什么。这时，他们最想知道自己是否能够以及如何适应新的组织。所以，你必须在公司内部“宣传”这笔交易，而不仅仅只针对股东和客户。

在全球饮料巨头英博(InBev)收购美国的标志性品牌安海斯-布希(Anheuser-Busch)的整合流程初期，领导团队就集中精力以最有效的方式向安海斯-布希的经理和员工介绍英博的长期全球战略。英博专门为美国公司度身设计的“梦想-人才-文化”的使命陈述，强调了客户与产品的价值，也是英博强大的管理工具之一。英博把这一理念介绍给安海斯-布希的全体员工，以激发他们对未来的憧憬。

此外，保证信息的一致性也非常重要。如果你收购的是一家较小的公司，而且这笔交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次员工大会上过分强调“并购是两家公司的最佳选择”。比较明智的做法是把重点放在这笔交易会为员工创造怎样的前景，而不是将给公司带来多大的协同效益。因为“协同效益”往往意味着薪金缩水以及其他诸多影响，而员工们都能意识到这一点。

 

员工很容易受两家公司并购的影响而分散精力，因为公司的发展前景，包括工作岗位与员工的职业生涯，似乎都操控在整合工作团队的手中。如果此时管理层任凭自己和整个公司分散精力的话，两家企业的基础业务都会蒙受损失。虽然因为整合是当下的主要任务，但是一心不可二用。如果每个人都想要在兼顾基础业务的同时参与整合，那么他们可能做不好任何一项工作。

CEO必须在此刻就定下基调，他(她)的大部分时间应该分配给基础业务并时刻保持对现有客户的关注。CEO以下至少90%的员工都应该侧重于基础业务，通过明确目标与制定激励措施来保持业务的运转。在委派第二把手掌管整合的同时，他们的老板应该确保基础业务维持现有的发展势头。特别要注意的是，必须把客户的需要放在首位，并积极与客户和股东进行沟通。尤其在组织体系发生改变导致客户对沟通对象有所混淆时，这一点就显得更加重要。同时，还要设定一个紧凑的整合时间表，为最后时刻的来临倒计时。到那一天，整合的主要目标要全部完成，两家公司开始真正合二为一。

此外，企业还要密切监控销售漏斗、员工流失率以及呼叫中心电话量等主要指标，这样能够有效把握基础业务在整个整合流程中的发展势头，从而确保整合工作的顺利开展。奥兰国际(Olam International)是一家全球领先的农产品供应企业，年收入达60亿美元。它在进行一系列收购时就成功保持了其基础业务的增长。2007年，奥兰收购了昆士兰棉花(Queensland Cotton)在美国、澳大利亚和巴西的贸易、存储及轧棉业务。在任命昆士兰棉花的核心团队继续负责核心业务的同时，奥兰成立了一支由双方员工共同组成的独立团队来管理整合。这一举措帮助公司安然度过了由澳大利亚干旱造成的困难时期，也令公司在巴西和美国的业务增长超出市场平均水平。在2009财年，这项并购贡献了总销售额的16%、总利润的23%，使公司自1990年以来的利润年复合增长率达到了45%。

 

整合成功完成之后，你可以花些时间仔细回顾一下整个流程，评估这套模式的运行状况是否良好，找出仍有待改进的地方。把整合的运行模式和整合专家的名字记下来，这些有助于你在下次整合中表现更出色，并从交易中实现更多价值。

我们针对并购成功因素所作的分析研究发现，频繁收购者的业绩远胜于不常进行收购的企业和尚未涉足并购的企业。如果你在每一组都投资1美元，20年后，频繁收购者那组的收益会比不常收购那组高出25%。在过去的15年间，包括思科(Cisco)、丹纳赫(Danaher)、卡地纳健康集团(Cardinal Health)、奥兰国际和ITW在内的众多公司的实践都证明：如果正确处理整合流程并把它塑造成一项核心竞争力，那么并购交易的成功率就会大幅上升。