中国经济增长放缓，发展进入新常态，这一趋势对中国企业跨出国门，通过海外并购进行扩张起到了推动作用。同时，由于国内资金与市场的支持，中国企业海外收购已经进入了一个蓬勃发展的时期。

 

2016年中国企业海外收购实现大幅增长，根据PWC最新数据显示，2016年中国大陆企业海外并购交易量增加142%至923例，交易金额增加了246%至2209亿美金，到达了历史新高。其中，民营企业第一次无论在交易金额和交易数量上，超过了国有企业，当然最大的一笔交易仍为中化宣布以430亿美金的价格收购先正达。

从海外投资地域分布来看，欧洲和北美地区是最为活跃的并购交易发生地，2016年共计完成了565例交易，中国企业在欧洲的收购数量已经超过了北美地区，且随着中国企业对于欧洲地区，特别是德语系国家的熟悉与合作加深，预计未来中国与欧洲的并购交易会继续增长。由于全球政治经济的不确定性，以及资金外流的管控，未来预计2017年并购交易会有所放缓，但中国企业的战略性并购仍是政府积极鼓励的。

 

在中国企业如火如荼的海外并购之后，一系列的问题也已经开始凸显出来，很多因素导致交易最终无法完成，一些项目在交割之后也会遇到各种并购整合和投后管理的难题，上海华然投资咨询有限公司合伙人郝峰先生根据过往项目并购和整合经验，提出了如下三点建议。

 

战略包括企业战略和并购战略两个层面，企业战略是解决企业发展方向以及如何实现的问题，企业需要根据全球政治经济环境、产业发展趋势以及自身的核心竞争力而制定的大规模全方位的长期行动计划。并购战略是要明确哪些企业战略可以通过并购方式来实现的问题，并购战略是企业战略的一部分，是实现企业发展目标的方法之一。

IBM公司成立至今有一百年的历史，作为计算机行业的全球领导者，于本世纪初重新调整了企业战略，由原来的以硬件制造和软件开发服务为主营业务，转变成以数据挖掘和云平台服务为主业的科技及咨询服务提供商。并为此做了一系列的并购交易，2002年将其台式机硬盘业务以20.5亿美元的价格出售给日立，2004年将其PC部门以17.5亿美金出售给联想公司，2014年，IBM公司宣布完成收购云安全服务提供商Lighthouse，2016年，IBM斥资26亿美元收购健康分析公司Truven，这些交易都是为实现IBM的整体企业战略而做的工作。

中国企业走出去才刚刚开始发力，在华然咨询接触过的企业客户中，有相当一部分并未充分研究清楚其自身企业战略，盲目的追逐一些热点行业和概念领域，到处寻找一些处于风口浪尖上的标的公司，然而在最终决策是否投资的关键时刻，便开始动摇和迷失，导致最终放弃一些好的机会，过程中也消耗了大量企业资源。

 

中国企业在海外并购中会面临一系列挑战，如缺乏国际化经验，对于目标公司所在国家的经济和文化方面不熟悉，没有国际化管理团队能够在交易过程中有效识别投资风险等。因此，委托具有国际化团队背景的并购团队是至关重要的，特别是在尽职调查阶段，包括财务尽职调查、税务尽职调查、法务尽职调查、商业尽职调查等，中国企业应聘请在项目所在国家有团队的机构来执行。目标公司根据中方买家需要而提供的资料就已视同其向中国企业做了详细的风险披露，履行了相应义务，如果尽职调查团队对目标公司所在国家的财务和法律政策了解不深刻，导致了一些风险没有及时发现，在交易完成后如果出现问题，目标公司股东可能以在尽职调查中已向中方披露了风险为由，拒绝对中国企业给予相应的赔偿。过分在意尽职调查的成本支出，将会使我们因小失大。

 

“不进行整合，战略并购就没有意义”，华然咨询合伙人郝峰先生一针见血的阐明了并购整合对于中国企业的重要性，特别是在产业链上的延伸或竞争对手之间的战略性并购交易上，如果没有系统的整合落地和投后管理方案，会使得国内企业与被并购的海外公司长期处于各自为政的状态，加上文化背景和管控方法的方面的差异，结果导致与最初的并购目的背道而驰，甚至还会拖累了中国企业的正常发展。显然，我们已经开始认识到了并购整合的价值，但由于这方面中国企业家尚属于新兵，有些需要注意的问题，我们做了以下总结。

第一，组建并购整合团队。该团队成员一般是由中方企业和目标公司的管理层，以及第三方整合顾问团队组成，团队成员必须具备国际环境下的工作能力，其中，第三方整合顾问团队必须熟悉目标公司所在国家的政治、经济、文化甚至宗教活动，例如，在中国企业收购德国企业后，华然咨询派出的整合团队成员是在德国工作和生活多年的资深合伙人，有着丰富德国企业管理经验，极大的促进了双方团队的融合。另外，并购整合团队的核心领导需受人尊重，有充分的决策权利，并具备调动中方与海外公司各种资源的能力。而且，整合团队的成员，需全身心介入并购整合方案的制定和执行过程之中。

第二，制定可行的整合目标。我们接触过的很多上市公司，在收购海外公司后，由于缺乏合适的整合团队，或者中方企业家比较谦虚谨慎，希望被收购企业可以稳定并自行管理，因而放弃了在最合适的时间段出台有力的整合方案。其实，我们中国企业往往表现得过分谦虚，有时候会让海外企业不知所措，毕竟中方已经成为其控股股东，公司架构和决策体系理应有所调整，以满足中国企业的战略需求，正所谓“新官上任三把火”，中国企业应敢于提出我方关切的核心技术与市场需求。需要注意的是，我们应该根据中方企业的主要目标，将整合方案的执行节奏控制好，抓大放小，逐步完成计划。

第三，做好被收购企业的心理工作。中方应该委派专职人员负责与海外企业重要利益相关方的沟通工作，主动收集并解决员工的疑虑，第一时间告知全体人员新股东的战略方向。及时与主要客户和供应商联系，表达新股东进入后并不会影响公司原有的合作关系。最为重要的是，中方股东应尽早明确被收购企业管理层和基层员工的福利待遇及激励机制，并言行一致。

 

最后，对于中国企业来说，并购整合与投后管理的时间和成本往往高于并购交易过程中的支出，且决定着中企海外并购的成败，直接影响海外战略能否顺利实施，所以应给予足够的重视，并投入更多的人力和资源在这方面，切勿因小失大。